11 tommelfingerregler fra professoren

Megaprojekter – hvad kan vi lære af dem?

Skrevet af Maibritt Højgaard, 2024

Professor Bent Flyvbjergs omfattende forskning i megaprojekter fra 103 lande viser, at det er de eksakt samme faktorer som gør, at små, store og megaprojekter lykkes eller ej. Uanset type og størrelse, følger alle projekter en af følgende to tilgange:

I projekter der IKKE LYKKES, tænker de hurtigt og handler langsomt. THINK FAST and ACT SLOW

I projekter der LYKKES, tænker de langsomt og handler hurtigt. THINK SLOW and ACT FAST

Megaprojekter er projekter med et budget over en milliard kroner og dem har Bent Flyvbjerg, professor i planlægning forsket meget og længe i. Den viden deler han i en kompakt og utrolig læseværdig bog fra 2023 om megaprojekter, som han har skrevet sammen med journalisten Dan Gardner. Bogen har titlen: How Big Things Get Done og er proppet med viden, data og gode råd fra megaprojekter, som er brugbare, uanset om du skal holde en familiefest, renovere huset derhjemme, bygge en jernbane, vindmøller eller en lufthavn. Fælles for alle projekter er, at de, uanset størrelse, har til formål at komme fra vision til plan til virkelighed. Oveni det skal projekter levere aftalte leverancer og gevinster indenfor aftalt tid og til et aftalt budget. Selvom mange projekter har fællesnævnere på tværs, lyder det næsten skørt, at læringspointer fra megaprojekter i milliardklassen kan bruges i alle projekter, men det kan de. Vi starter med de nedslående data fra Flyvbjergs forskning. Det viser sig nemlig, at kun 0,5% eller 1 ud af 200 megaprojekter på tværs af alle brancher lykkes med at levere i forhold til tid, budget og lovede gevinster. Inspireret af Bismarck kalder Flyvbjerg dette dystre mønster ”The Iron Law of Megaprojects” eller jernloven. Mønstret handler om, at projekter har en kedelig tendens til at gå ”over time, over budget, under benefits, over and over again”. At lede projekter er altså en højrisiko disciplin. Sydney Opera House er skrækeksemplet på jernloven i fuldt flor, hvor operahuset planmæssigt skulle tage 5 år at bygge, men endte med at tage hele 14 år og gå 1400% over det aftalte budget. Heldigvis har Flyvbjerg også undersøgt succesfulde projekter. Både de opløftende og nedslående pointer fra forskningen, kan vi almindelige projektledere sagtens bruge i vores praksis.

11 tommelfingerregler fra professoren

1. Hyr en mesterbygger
2. Etablér det rigtige team
3. Spørg hvorfor
4. Byg med Lego
5. Tænk langsomt, handl hurtigt
6. Se dit projekt udefra
7. Hold øje med ulemper
8. Sig nej og gå
9. Få venner og forbliv venner
10. Byg klimahåndtering ind i dit projekt
11. Vid at den største risiko er dig

Tænk langsomt, handl hurtigt

Dette er punkt 5 og den allervigtigste pointe på Bent Flyvbjergs liste med 11 tommelfingerregler for godt projektarbejde. Det er vigtigt, at du først tænker langsomt og derefter handler lynhurtigt og rækkefølgen er afgørende. Hvorfor? Fordi Flyvbjerg vil have os til at tænke på tid i et projekt på to forskellige måder. Den billige tid er, når vi planlægger og den dyre tid er, når vi eksekverer. Tid er den allerstørste risiko i et projekt, og vi skal se tiden som et vindue der skal være åbent i så kort tid som overhovedet muligt. Er vinduet åbent i for lang tid, mister vi kontrol og så kan alle mulige grimme ting såsom sorte svaner, komme ind ad vinduet og spænde ben for projektet. I projektverdenen henviser sorte svaner til uforudsigelige ting, som hvis de sker, har katastrofale konsekvenser. Det kan være pandemier, naturkatastrofer, krige, politiske og økonomiske kriser. Da Operahuset i Sydney skulle opføres, gik byggefolkene i gang uden at have færdige tegninger eller en detaljeret plan. De havde stort set kun Jørn Utzons fantastiske arkitektskitser af bygningen. Den hastige opstart skyldtes dels et valg som var lige om hjørnet og at Joe Cahill, som var politiker og idémanden bag projektet, gerne ville have byggeriet i gang, så det ikke kunne blive bremset, hvis han ikke blev genvalgt. Motivationen for hastværket skyldtes også, at Cahill var alvorligt syg med kræft og gerne ville sikre sit eftermæle med et operahus til byen. Her 34 år efter opførelsen er Cahills drøm gået i opfyldelse, for i 2007 blev Sydney Opera House optaget på UNESCOs liste over bygninger, der har fået status som verdens kulturarv. Som projekt er operahuset dog blandt de historisk dårligste. Ser vi på punkt 6, 7 og 11 på listen anbefaler Flyvbjerg, at man ser sit projekt udefra, finder ud af hvilke erfaringer andre i samme projektkategori har gjort sig og lærer af dem. En af mange stor risici var, at Utzon ikke vidste hvordan operahusets berømte hvælvede tagskaller skulle bygges, inden byggeriet gik i gang. Kravene for at få succes i et projekt er paradoksale. Du skal passe på overoptimisme uden at miste troen på et projekt og samtidigt bevare et kritisk blik og holde øje med risici og ulemper. Da dette er en nærmest umulig opgave finder du ofte den største risiko i et projekt i dit eget spejlbillede. Af den grund alene må projektarbejde aldrig være en solosport.

Ups! Den største risiko er dig

Det er dig, dine motiver og din blinde vinkler som er det farligste i et projekt. Eller rettere sagt det er den måde din hjerne fungerer på, som udgør en stor risiko i projektet. Vores hjerne er konstrueret til at drage hurtige konklusioner som kan forklare hvorfor vi handler hurtigt og til tider overilet. Psykologen Daniel Kahneman fik en nobelpris for sit og kollegaen Amos Tverskys banebrydende bidrag til, hvordan hjernen fungerer, når vi træffer beslutninger. Flyvbjerg bygger direkte på Kahnemans forskning, når han fremhæver, at hjernen grundlæggende består af et hurtigt impulsivt system I og et mere velovervejet og langsomt system II. Er der pres og deadlines, som er almindeligt i projekter, tror vi måske, at der ikke er plads til refleksion. Vi får tunnelsyn, det hurtige impulsive system aktiveres og vi fristes til konkludere og handle overilet. Resultatet er, at vi går i gang med at bygge eller grave et hul. Hvorfor er tænkning så svært? Kahneman har sagt, at tænkning er for mennesker som svømning er for katte. Katte kan godt svømme, men de foretrækker at lade være. Tænkning kræver så utrolig meget energi og vi foretrækker derfor at bruge autopiloten, konkludere hurtigt og gøre som vi plejer. Oveni det er det tilfredsstillende for hjernens belønningssystem “at grave et hul” eller at eksekvere. Men vi skal stoppe med at grave, hvis vi ikke ved hvorfor vi graver. Nu er vi igen ved hovedpointen i Flyvbjergs bog, at om vi vil det eller ej, skal vi ved projektopstart aktivere den langsomme tænkning, være nysgerrige, stille en masse spørgsmål, fokusere på planlægning og arbejde med prototyper.

Godt begyndt er halvt fuldendt

Desværre har planlægning fået et negativt ry for at være en passiv, inaktiv og kedelig aktivitet. Eksekvering virker omvendt energisk og spændende, men skal vi lykkes bedre med projekter, er vi nødt til at tænke anderledes og se planlægning og langsom tænkning som en form for eksekvering, siger Flyvbjerg. I undersøgelsen af succesfulde projekter fandt han et par elementer som er spændende at se nærmere på. Nærstuderer vi succesfulde projekter ser vi, at langsom tænkning og hurtig eksekvering kommer til udtryk, ved at de laver prototyper, de arbejder modulært, de arbejder iterativt og de standardiserer deres produkt og proces.

Lav prototyper og arbejd iterativt

Prototyping er bedre kendt i nogle brancher end andre, men alle projektledere bør klart træne denne disciplin. En prototype også kaldet et MVP, Minimal Viable Product, er et produkt eller proces som er lavet så tidligt, hurtigt og billigt som muligt, simuleret eller med alle de kvaliteter som det endelige produkt eller proces har. Det handler om at finde gode og billige måder at lave prototyper på, hvor du bygger taktile eller digitale modeller, der passer til dit erhverv eller branche. Processen er, at du laver en eller flere prototyper og gentager processen, ændrer, forbedrer eller udbygger, indtil du opnår det resultat du ønsker. I nogle brancher kan du ikke eksperimentere risikofrit, så her må du tænke kreativt i forhold til hvordan du laver prototyping. Fordelen ved prototyping er, at du kan afsøge og afprøve forskellige løsninger inden store investeringer kommer på bordet. En bager kan tegne skitser og bage forskellige cupcakes som prototyper til sine kunder, inden de bestemmer sig for endelig smag og udseende på deres store (og dyre) bryllupskage. I IT branchen laver de flowdiagrammer, wire frames, mock ups og programmerer minimal funktionel software. En arkitekt tegner eller bygger modeller i papir eller pap, laver digitale 3D tegninger eller virtuelle løsninger, hvor detaljer kan afprøves digitalt, inden der sættes en spade i jorden. Det sidste lavede arkitekten Frank Gehry, da han fik opgaven at tegne og bygge Guggenheim museet i Bilbao. Gehry brugte lang tid på planlægningen og lavede mange tegnede, byggede og virtuelle modeller, inden selve byggeriet gik i gang. Gehrys MVP kalder Flyvbjerg Maximal Virtual Product, fordi Guggenheim museet stod færdigt i virtuel form, inden de begyndte at bygge. I byggekredse hyldes dette megaprojekt som et af de ypperste i kategorien af vellykkede projekter, der har trodset jernloven på alle parametre. Guggenheim museet blev bygget indenfor det aftalte budget, det blev færdigt et par uger inden deadline og gevinsterne er opfyldt i stor stil. Som by ønskede Bilbao at komme på verdenskortet og blive en værdig destination at besøge. Megaprojektet blev en succes, fordi Gehry er en såkaldt mesterbygger med erfaringer og kompetencer, som er punkt 1 på Flyvbjergs liste. Gehry havde et godt team omkring sig, som er punkt 2 og samarbejdet med de ansvarlige i Bilbao var fortræffeligt, som er punkt 9. Gehry turde at udfordre sine kunder, som er punkt 8. Oprindelig skulle Guggenheim museet være en renovering af en eksisterende bygning på en anden matrikel. I stedet foreslog Gehry, at de byggede en ny bygning på en placering han foreslog, og folkene bag projektet lyttede og fulgte hans ekspertråd.

Byg modulært og standardisér

At arbejde modulært svarer til at bygge med Lego, som er punkt 4 på Flyvbjergs liste. Legoklodser skal her forstås som meningsfulde standardiserede enheder eller byggeblokke du lynhurtigt kan samle i eksekveringsfasen. Et eksempel på modulært arbejde er solceller som er bestanddele i et solpanel der sættes sammen til store solpanelparker. I Nordsøen bliver vindmøllemoduler som Legoklodser fragtet ud til destinationen og kan nu samles til en vindmøllepark på blot 7 måneder i sæsonen, hvor vejret er godt nok til at udføre arbejdet. I branchen har de lært, at deres projekter skal være kortvarige og hurtige, så de mindsker risici og ikke bliver stoppet af Nordsøens barske vejrforhold. I New York er Empire State Building et eksempel på et lovprist megaprojekt, som ligesom vindmøller er bygget standardiseret og modulært. Da det gik hurtigst, formåede de at bygge en hel etage af bygningen om ugen. De lærte og forbedrede sig undervejs. Også her var prototypen af bygningen udviklet iterativt og stod færdig inden byggestart. I New York vidste de ansvarlige byggefolk ned i mindste detalje, hvad de havde brug for af værktøjer og byggematerialer, inden de gik i gang med selve byggeriet. Byggefolkene var meget bevidste om at bruge standard materialer. Sjovt nok har vi en forkærlighed for det unikke og skræddersyede. At ville være unik er et menneskeligt bias, som Flyvbjerg ser som en slags barnlig begejstring for det innovative. Samtidig minder han os om, at Porsche bruger standard løsninger til deres luksusbiler, uden at de af den grund mister kundernes respekt. Innovation og skræddersyede løsninger er farlige, fordi de kan bliver rigtig dyre i projektarbejde, som allerede er en risikofyldt branche. Spørg dig selv, hvad er din Legoklods? Hvordan kan du arbejde modulært, iterativt, standardiseret og lave prototyper, så du kan høste gevinster af erfaring og repetition som disse metodiske tilgange fremmer i dit projekt?

Indarbejd bevidste feedback loops

Modpolen til Flyvbjergs råd om at arbejde med prototyper, iterationer, moduler og standardisering, er at arbejde med helheder, skræddersyede løsninger og at se udfordringer i projekter som unikke problemer. Det betyder ikke, at vi skal stoppe med at skabe fantastiske innovative ting, men det er vigtigt at gå metodisk korrekt til værks ligesom Pixar. Selvom filmgiganten Pixar har en stribe af succesfulde tegnefilm bag sig, startede alle deres succeser med en enkelt idé. En sur gammel mand blev til Up og inde i en piges hoved blev til Inside Out. Du finder også Toy Story, The Incredibles og Soul på listen over fantastiske film, som inden de kom ud til os andre at nyde, var igennem en omfattende arbejdsproces som er blevet Pixars signatur og formel for succes. I Pixar arbejder de fokuseret med prototyper og iterationer efter en helt bestemt sekvens. Den hemmelige ingrediens er mange bevidste feedback loops. Faktisk skal en tegnefilm igennem 8 iterationer og der kan gå både måneder og år, inden der bliver brugt seriøse penge på selve produktionen. Idéen præsenteres, der skrives 1 side, så 12 siders manuskript, der skitses, der laves storyboards igen og igen og igen i en serie af feedback loops som fortsætter, indtil instruktøren og dem omkring projektet er tilfredse. Et særligt forum i processen er Brain Trust, som er en samling fagfolk i en slags advisory board, som alle har stor viden og erfaring med tegnefilm. Boardet giver instruktøren ærlig og direkte feedback om hvad der fungerer og hvad der undrer dem. På den måde bygger Pixar early warning systemer ind i deres projekter, så instruktøren ikke kommer ud på et sidespor. Instruktøren tager det til sig som han eller hun vil, men det vil være dumt ikke at lytte, da der er tale om eksperter i branchen eller mesterbyggere, som Flyvbjerg ville kalde dem (se punkt 1). Tegnefilmen er færdig som prototype inden animationsfolk, programmører, skuespillere som skal lægge stemmer til og andre dyre investeringer foretages.

Hvorfor skal projektet laves?

Flyvbjerg er inspireret af ledelsestænker Simon Sinek i punkt 3: Spørg hvorfor. Sinek insisterer på at vi forholder os til The Big Why i alt hvad vi gør og derfor skal vi stille en masse spørgsmål. Hvorfor skal projektet laves? Hvad er formålet? Hvem skal det glæde? Hvilke gevinster skal det bringe og til hvem? Kan vi gennemføre det? Har vi råd til det? Har vi tid, ekspertise, den nødvendige teknologi og de rigtige kompetencer? Sløser vi med disse spørgsmål fra start, bygger vi store risici ind i projektet og konsekvenserne viser sig senere. Det har fået mange til at indarbejde frontloading i deres projektpraksis, hvor det netop handler om at loade alle mulige spørgsmål up front, for at gøre det tydeligt, hvad vi ved og ikke ved. At et projekt mislykkes kan skyldes, at man har anvendt en forkert metodisk tilgang, eller at man har over- eller undervurderet forskellige faktorer. Det kan være, at de involverede mere eller mindre bevidst har løjet eller undladt at tale sandfærdigt om projektet, noget Flyvbjerg tørt kalder strategisk misrepræsentation. Desværre er der en kedelig tendens i projektbranchen at tale barrierer ned og gevinster op, for at få lov til at gå i gang med et projekt. At så mange projekter dumper på jernlovens principper og går over tid, over budget og ikke leverer gevinster viser, at mange projekter aldrig burde være blevet lavet, ganske enkelt fordi de er for dyre. Ikke bare i kroner og ører, men i ressourcer vi ikke har. I projekter tales der nu om gevinster for people, profit og planet og derfor er klimahåndtering også på Flyvbjergs liste som punkt 10. Vi har slet ikke råd til at projekter eller megaprojekter fejler, for klimakrisen er den sorteste svane, vi alle skal forholde os til. Vi har ikke noget valg. Earth Overshoot Day EOD eller Jordens overskudsdag, er den skæringsdato på året, hvor vi har brugt de ressourcer jorden producerer på et år. Efter den dag er vi i økologisk underskud og forbruger mere end jorden producerer. Talte vi om en bankkonto, ville den blive lukket på grund af overforbrug. I 2024 nåede Danmark Jordens overskudsdag allerede den 16. marts.

Hvad kan vi lære af megaprojekter?

Det er nemt at tro, at vi ikke er i stand til at lære, når så mange projekter og megaprojekter fejler og går over tid, over budget og ikke leverer de aftalte gevinster. Ifølge Flyvbjerg skyldes det, at vi kun lærer i helt særlige sammenhænge. Hvis vi skal lære noget, skal der være mange gentagelser, hyppige feedback loops lige efter at vi har gjort os en erfaring og der skal være mulighed for at lave justeringer. Nogle projekttyper laver vi simpelthen ikke tit nok til at lære dem grundigt f.eks. megaprojekter som Sydney Opera House, en køkkenrenovation, et bryllup og ferier. Vi har ganske enkelt for få eller ikke hyppige nok erfaringer til at drage læring og nytte af dem. Kan vi lære af andres fejl, succeser og erfaringer? Kan vi etablere strukturer og tilgange til projekter som ligner dem Gehry, folkene bag Empire State Building, solpanel branchen, vindmølleindustrien og Pixar har brugt og bruger? Ja det mener jeg helt bestemt. Det disse mesterbyggere har til fælles og som vi kan stræbe imod, er at de er kompetente til deres fag, de er metodestringente, de har tommelfingerregler og de følger disse principper:

1. De tænker langsomt, planlægger grundigt hvorefter de handler lynhurtigt
2. De bruger prototyper og arbejder modulært, iterativt og standardiseret
3. De har indbygget feedback loops og early warning systemer i deres projekter
4. De kender og værdsætter værdien af erfaring og kompetencer
5. De sidder aldrig alene og ved, at projektarbejde er en teamsport fordi det mindsker biases

Jeg anbefaler på det varmeste at læse bogen, How Big Things Get Done af Bent Flyvbjerg og Dan Gardner. Jeg kan love for,  at der er inspiration at hente for alle projektledere.